木子斫：用好職業(yè)經(jīng)理人的七條路徑

如何選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人，固然十分重要，但如何用好更重要，今天就再談?wù)勅绾斡煤寐殬I(yè)經(jīng)理人的話題。職業(yè)經(jīng)理人加盟企業(yè)后，怎樣保證他們留得住、干的久，并且還能發(fā)揮預(yù)期的作用，這是很多民企老板考慮的問題，根據(jù)木子斫的職場(chǎng)體會(huì)，覺得應(yīng)該從以下七個(gè)方面入手。

第一、做好一些準(zhǔn)備

如果一個(gè)企業(yè)第一次外聘職業(yè)經(jīng)理人，就要做好兩個(gè)方面的準(zhǔn)備：一是做好變革的準(zhǔn)備，二是做好變革失敗的準(zhǔn)備。

進(jìn)行變革是必然的，這是任何一個(gè)民企外聘經(jīng)理人的最初想法。既然是必然的，就要在企業(yè)內(nèi)部做好充分的溝通與交流，讓大家知道企業(yè)變革的目的，知道企業(yè)不變革的危害，知道外聘經(jīng)理人的目的，就是要在思維方式、工作方法、管理理念等等方面，進(jìn)行必要的撞擊，產(chǎn)生新的發(fā)展內(nèi)動(dòng)力。

做好變革失敗的準(zhǔn)備，這是一般的老板不愿意去想的，更是老板們絕不希望看到的。但是，這樣變革失敗的例子又太多太多，不僅會(huì)導(dǎo)致整個(gè)隊(duì)伍的人心渙散，還會(huì)傷害企業(yè)整個(gè)組織的管理效能。

因此，既然做了外聘經(jīng)理人的打算，就一定要在招聘過程中嚴(yán)加考察，選擇適合自己企業(yè)的經(jīng)理人。在經(jīng)理人到位后的試用期、考察期內(nèi)，如果發(fā)現(xiàn)不合適，就要當(dāng)機(jī)立斷，絕對(duì)不能湊合，防止變革失敗這樣問題的發(fā)生。

第二、搞好一個(gè)融合

一個(gè)企業(yè)，從無到有，由小變大，都是在企業(yè)老板的奮力牽引下，一幫人全力配合，一步一步走過來的。在這個(gè)過程中，有一些人成長(zhǎng)起來，走上了企業(yè)的中高層崗位，不管怎么說，他們應(yīng)該是這個(gè)企業(yè)的功臣，這一點(diǎn)不能抹殺。

這些人對(duì)生產(chǎn)熟悉，對(duì)技術(shù)熟悉，對(duì)市場(chǎng)熟悉，對(duì)客戶熟悉，對(duì)上上下下的員工也都熟悉，他們無論是人品，還是能力，都是經(jīng)過了老板多年考驗(yàn)的，屬于老板信得過的人。從某種意義上來說，這些人的高層職位人員，也屬于職業(yè)經(jīng)理人，只是他們沒有經(jīng)歷其他企業(yè)環(huán)境的磨礪而已。

外聘的經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)后，與企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)起來的經(jīng)理人，必然要有一個(gè)相互認(rèn)識(shí)、接觸、磨合、熟悉、融通的過程。如果沒有很好的協(xié)調(diào)與溝通，這兩類人就很難弄到一起去，沖突發(fā)生也將難以避免。

一方認(rèn)為你來了才幾天，你對(duì)企業(yè)有什么貢獻(xiàn)，有什么資格對(duì)我指手畫腳？另一方認(rèn)為，企業(yè)只所以聘我來不就是因?yàn)槟銈兊哪芰Σ粔騿?？再說，推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)變革對(duì)企業(yè)有好處，你們?yōu)楹尾焕斫饽兀恳虼?，做好這兩類經(jīng)理人的融合，是非常關(guān)鍵的。另外，在經(jīng)理人的配備上，一定要考慮外聘經(jīng)理人與內(nèi)生經(jīng)理人的互補(bǔ)，這樣才能發(fā)揮最佳效能。

第三、給予一點(diǎn)理解

職業(yè)經(jīng)理人表面上看似光彩奪目，其實(shí)是個(gè)很可憐的群體。很多經(jīng)理人今年在深圳，明年在上海，后年又在北京，如同候鳥一樣，在職場(chǎng)上南來北往地飛，不能顧及家人，無法照應(yīng)孩子，為了自己的職業(yè)理想，也為自己的收入保障，不停地奔波著、奮斗著。從這方面來講，企業(yè)要給他們多一點(diǎn)的理解。

另外，要給剛來企業(yè)的經(jīng)理人一個(gè)適應(yīng)期，他們進(jìn)入一個(gè)新的環(huán)境，必須先以熟悉環(huán)境為主，不要立馬要求他們做出什么樣的業(yè)績(jī)。也不要對(duì)他們抱有太高的期望，很多經(jīng)理人之所以失敗，并不是因?yàn)榻?jīng)理人不好，也不是因?yàn)檎衅高^程看走了眼，而往往是企業(yè)對(duì)他們的期望太高造成的。

還不要把經(jīng)理人中的專才當(dāng)全才來使用，這一點(diǎn)企業(yè)也應(yīng)該明白。企業(yè)認(rèn)為，既然花大價(jià)錢請(qǐng)來的高人，就應(yīng)該各方面都能勝任才行。這樣導(dǎo)致的結(jié)果，就是讓經(jīng)理人各項(xiàng)事務(wù)纏身，什么都讓他抓，什么他也抓不好。術(shù)業(yè)有專攻，不可能有全才，在經(jīng)理人的使用上也是如此。

第四、簽訂一個(gè)協(xié)議

“先小人后君子”也適用于企業(yè)和經(jīng)理人之間的雇傭關(guān)系。企業(yè)一定要清楚，企業(yè)的規(guī)范和發(fā)展，絕對(duì)不是靠一個(gè)人、一項(xiàng)措施就可以達(dá)到的，這是個(gè)長(zhǎng)期的不斷優(yōu)化的過程。

企業(yè)與經(jīng)理人簽訂的這個(gè)協(xié)議，并不是勞動(dòng)合同，而是經(jīng)過充分的溝通之后，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的一致意見，這個(gè)問題必須彼此溝通清楚。譬如對(duì)企業(yè)的管理推進(jìn)，最起碼也得三年的合作周期，否則，管理規(guī)范就不可能到位。

這個(gè)協(xié)議的內(nèi)容，不僅包括合作期限，包括薪資待遇，包括工作目標(biāo)，包括權(quán)利義務(wù)，總之，就是個(gè)“責(zé)任、權(quán)力、利益”相融合的書面約定，還有接受考核與監(jiān)督方面的約定，都應(yīng)該說明清楚。

也需要明確的問題，就是對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制，無論短期激勵(lì)，還是長(zhǎng)期激勵(lì)，還是特殊激勵(lì)，總之得有個(gè)激勵(lì)的東西，讓經(jīng)理人共享企業(yè)發(fā)展的成果。沒有利益共同體，難有命運(yùn)共同體，這一點(diǎn)企業(yè)應(yīng)該弄清楚。

第五、明確一個(gè)授權(quán)

在職業(yè)經(jīng)理人剛進(jìn)入企業(yè)的初期，為了體現(xiàn)對(duì)經(jīng)理人的尊敬和重視，老板們往往給予經(jīng)理人較大的權(quán)利和自由度，希望經(jīng)理人能在多個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮出自己的能力，這也是對(duì)經(jīng)理人的一種激勵(lì)措施。這里需要注意一個(gè)合理授權(quán)的問題。

如果授權(quán)不到位，職位與權(quán)力不匹配，出現(xiàn)有職無權(quán)的現(xiàn)象，那么經(jīng)理人就很難發(fā)揮應(yīng)有的作用。對(duì)其他人來講，大家認(rèn)為老板不就是弄來個(gè)花瓶么，就是個(gè)擺設(shè)而已。以這樣的方式開頭，以后再想改變就很難。

如果授權(quán)過度，因?yàn)榻?jīng)理人的精力是有限的，還有專業(yè)背景的局限，他們不可能顧及到方方面面，就難免會(huì)發(fā)生有些工作照應(yīng)不到位的問題，管理績(jī)效也會(huì)受到影響。老板感覺放權(quán)過多，再想收回一些授權(quán)，必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人的不滿，嘴上不說，心里認(rèn)為老板已經(jīng)不再信任自己。

因此，最好的辦法，就是根據(jù)經(jīng)理人的情況，在初步了解的基礎(chǔ)上，采取“適當(dāng)授權(quán)、逐步授權(quán)”的方式比較穩(wěn)妥，對(duì)企業(yè)不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)經(jīng)理人也是個(gè)好事。

第六、設(shè)立一個(gè)牽制

職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍有很多優(yōu)秀的，也有一些不像樣的，譬如“忽悠型”、“官僚型”的，市場(chǎng)上這樣的經(jīng)理人有不少。另外，一些經(jīng)理人自認(rèn)為本事大的很，進(jìn)入企業(yè)后不管三七二十一，眼里只有老板，其他人都不在話下；還有一些拉幫結(jié)派、搞小圈子，這些問題都是企業(yè)不愿意看到的。

為防患于未然，就要建立內(nèi)部和外部?jī)商谞恐拼胧?nèi)部來講，可以完善必要的內(nèi)控制度，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)察，不僅對(duì)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督，更要對(duì)事前和過程進(jìn)行監(jiān)督，這樣的機(jī)制建立起來，誰(shuí)來干都一樣，并不僅僅針對(duì)經(jīng)理人。

外部措施也是一個(gè)好辦法，因?yàn)橛行〇|西內(nèi)部監(jiān)控未必到位，或者老板也不適合作為牽制者，不然會(huì)引起經(jīng)理人的猜疑。為解決這個(gè)問題，企業(yè)可以聘請(qǐng)外部的顧問，由顧問出面，對(duì)一些問題提出質(zhì)疑，老板作為一個(gè)調(diào)和者，既不影響經(jīng)理人情緒，又能掌控整個(gè)局面。

第七、堅(jiān)持定期溝通

有人說，溝通是生產(chǎn)力，把溝通提高到了生產(chǎn)力的高度來認(rèn)識(shí)。對(duì)經(jīng)理人來講，企業(yè)與經(jīng)理人的溝通至關(guān)重要。可以說，很多經(jīng)理人之所以干不久，并不是能力的問題，也不是人品的問題，而是溝通不暢的問題。

企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，應(yīng)該建立起來，包括定期的例會(huì)制度。很多人對(duì)會(huì)議認(rèn)識(shí)片面，認(rèn)為會(huì)議沒有意義，這是錯(cuò)誤的。會(huì)議的作用有兩個(gè)：一個(gè)是決策，一個(gè)是溝通。絕大多數(shù)會(huì)議都是溝通會(huì)。如果把內(nèi)部會(huì)議搞好，就能解決上下左右的思想認(rèn)識(shí)問題，也就能統(tǒng)一大家前進(jìn)的目標(biāo)和方向。

另一個(gè)溝通，也是最重要的，就是老板與經(jīng)理人的溝通。包括定期的工作匯報(bào)、思想交流、問題探討、方案分析、規(guī)劃研究等等，這反映了老板對(duì)經(jīng)理人的真正重視。另外，經(jīng)理人也許來自天南地北，生活上的問候和關(guān)心，是對(duì)經(jīng)理人精神的極大安慰，這會(huì)堅(jiān)定經(jīng)理人做下去的決心和信心。

最后，用均瑤集團(tuán)原來老板王均瑤在世時(shí)的一句感慨作為此文的結(jié)束語(yǔ)吧，愿更多的職業(yè)經(jīng)理人更加成熟起來，也愿更多的民營(yíng)企業(yè)吸收更多的經(jīng)理人加盟，共同推動(dòng)民企的進(jìn)步。王均瑤在他人生彌留之際曾感概：如果早些有職業(yè)經(jīng)理人的強(qiáng)力加入，我也不需要事無巨細(xì)的操勞，或許也可以少些病呀災(zāi)的??！

（木子斫原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載須署名。木子斫，中人網(wǎng)專欄作家，華夏基石e洞察特約撰稿人，新浪財(cái)經(jīng)知名博主，山東省企業(yè)文化學(xué)會(huì)專家委員，內(nèi)蒙古人力資源經(jīng)理協(xié)會(huì)專家委員，現(xiàn)任職某股份公司副總）